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建立绩效审查流程,员工喜欢

管理与领导 33分钟阅读

 

绩效评估。有什么话让员工更加恐惧’的心吗?不用担心-Kazoo在这里可以帮助您扭转局面,并创建员工喜欢的绩效评估流程。认真!观看与Kazoo录制的网络研讨会’上面的Skyler Rogers和Katherine Dougal,或者在下面查看我们带时间戳的笔录。

00:03 Skyler Rogers: 大家好。很高兴回来。这是我们内心深处的一个话题。我觉得很多人在听到这个词时都在听 绩效评估,也许 ’他们的心不是那么亲近。所以希望他们’我会听,也许今天会改变主意。一世’m斯凯勒,再次,就像你在这里听到的一样’因为我们已经有很多年了,所以能够对诸如 绩效管理,员工敬业度,员工经验,并以此来帮助我们的产品和平台。但是吉特’今天与我同在的是数百家组织中真正的英雄之一,我们将这些更改推广并征询他们的意见。她’确实是最重要的事情,每天生活和呼吸东西,并帮助希望在这里取得更好成绩的组织实现这一目标。这样她可以’现在没看到我,但是我’我打高尔夫拍手并为她鼓掌,因为我知道她的日常工作,而我’我很高兴今天能有她在这里。嘿,凯特。

01:04 Kat Dougal: 嗨,您好。非常感谢您的介绍。哇。 [笑声]

01:08斯凯勒: 没错’s all true.

01:09吉特: I’我很高兴来到这里谈论这个话题。它’就像你说的那样’离我很近,亲爱的所以我’我真的很高兴能聊更多。

年度绩效审查有什么问题?

01:21斯凯勒: 可以说,在进入之前,仅对其进行简要概述即可。我们今天确实想谈一谈绩效评估的概述,这到底是哪里出了错?您可能已经在此网络广播的文章中看到过,我们’所有人都看到,我们需要摆脱年度或半年度绩效评估的标题,至少在整个十年中,整个人力资源行业一直在谈论这一话题’d说。但是仍然有很多公司使用它或使用它的一部分。所以让’对于错误的根源,造成的损坏,为什么我们一遍又一遍地不断听取建议以摆脱它的问题,实际上是零。然后,我们想了解最近的研究和成功的公司正在证明什么’涉及到该主题的员工。而我们不’不想保持太高的水平。我们想让你不管你’重新参与人与文化或自己管理人员的人力资源经理,’是我们可以采取的可行建议,我们实际上可以做些什么来从我们的建议开始’再说什么?是的,在时间允许的情况下,向我们提出其中一些问题。我们’d爱获得尽可能多的Q&尽我们所能。这么说吧’s jump in. What’除了屏幕上的这支铅笔,笔还坏了。

[笑声]

02:44斯凯勒: 再说一遍,我们真的’重新归零,在这一点上可能是一个稻草人,但我不会’如果我们中的某些人仍在使用某种形式的年度和半年度审核,就不会感到惊讶。这可能会使组织或组织与您之间的联系更加紧密’曾经是其中的一部分。但是现在我们’在人力资源行业中,我拥有如此丰富的知识或建议,“It’是错的,我们应该远离它,”那到底是为什么呢?这似乎有什么坏处?也许凯特,如果您可以给我们简要概述。

03:18吉特: 是的我想你’对了,成为...的核心… 很多原因都归结为传统的年度绩效审核流程,每个人都知道,但没人喜欢。 [咯咯]只是没有’似乎在很多情况下都可以正常工作。我对LinkedIn网络中的​​连接进行了快速调查,然后说,“外面有人知道您喜欢的绩效审核过程吗,有人喜欢年度绩效审核过程吗?”我收到了很多人的回应’只是那种过程中产生的不确定感。你只是想像你’重新走进一个房间,你’面对经理,你真的不知道’t know what’即将发生在你身上。而很多原因归结为以下事实:传统的绩效评估流程,尤其是年度绩效评估流程,在很多情况下会加剧焦虑。您’不太确定是什么’你走进去时会发生在你身上的,因为你’真的没有定期进行对话,你’不太确定是什么 your manager thinks. So you don’t know if it’如果会的话会很好’会很糟糕。即使你’重新走进一个超级巨星员工那里’仍然让人们思考的那种焦虑程度,“操,表演评论。那’这不是我感觉很好的事情,’s not something I’m excited about,” and it’在很多情况下都是需要解决的问题。

04:48斯凯勒: 是的只是为了快速插入,您说了几句话,导致网络研讨会真正困扰我,’对任何人来说都是一个很好的框架。真的感觉像是终极的, “We need to talk” 一年中的这个时候迫在眉睫。可能是你’你自己给了很多’刚习惯了流程,但这确实帮助我从员工身上移情’从这个事情即将到来,或者日历邀请降落在我的收件箱中的角度来看,它确实具有与… Like a really bad “We need to talk”信息。但这似乎是很多人对他们的感觉。

05:27吉特: 是的而且’不只是从员工的角度出发,许多经理同样[嘲笑]自己怕谈话’cause you’re right. It’在他们感觉像的那一刻,“Oh, I guess I’我终于不得不谈论我所有这些事情’一直都在推迟。” And so the end result is that a lot of times, this kind of performance review process, this interaction can actually lower engagement from your people because they get this sense of dread and anxiety around the idea of even talking about their performance. 然后’实际上,这是使人们参与工作的唯一途径’这样做是让他们对谈论绩效感到兴奋。以便’一直是’感到焦虑和恐惧。只是没有’真正以健康的方式重新连接各个点。

06:18斯凯勒: 是啊,我 don’认为我不需要在这里吹捧或进行无休止的研究。它’从屏幕上看到的内容以及我们的’都有经验。如果这是围绕这些事情的员工体验,则完全可以理解这对整体员工体验产生负面影响,我们都知道这与敬业度有关。而且,实际上,我们只是想在这里解决问题,’在这些事情上,所有人都面临着消极的联想。但是我们’我将探讨如何扭转困境。

06:54斯凯勒: 但是,在我们再次进行构架之前,我想更深入一点。再次,凯特,我知道您与数百家意识到某些事情的组织一起工作’在这里错了,要意识到他们想在这方面做出改变。也许他们从咨询的角度来找我们,或者他们使用了Kazoo,但是他们想开始改变他们的流程。他们来找你的时候’我显然意识到 ’是个问题。在事物变得更好之前,您可以第一眼了解最坏的事物。一遍又一遍地完成之后,对于那些使自己处于这种状态的组织来说,您会想到哪些危险的信号?也许那个’人们的东西,因为他们’重新聆听,今天可以自我检查,“我们自己有这些东西吗?”

07:46吉特: 是的当然,你’对。在我在Kazoo所做的工作中,有很多公司和组织来找我们,他们说:“What we’现在只是为了提高性能而已’t working. We’没有获得我们需要的性能,但最重要的是,我们的员工只是’t happy. They’只是不喜欢这个。”于是他们来到卡祖奥说,“我们能做得更好吗?我们可以做些什么呢?”因此,当我们在流程的这一点上与公司合作时,实现的那一刻,“嗯,有些事情需要改变,”我们确实注意到一些非常普遍的事情。他们说,这是我们普遍看到的最大的事物之一,“我们的参与度分数真的很低。人们只是不穿’似乎没有动力,他们没有’似乎很兴奋,而且还在继续下降。”我们看到公司在哪里’诚实地向他们的人扔了很多钱,“Well, maybe we’让他们对零食感到满意。也许我们’用桌上足球让他们开心,” and it’只是不为他们工作。所以他们说,“也许我们需要更深入地了解,” and say, “好吧,也许我们需要看看我们’重新参与我们的表演文化。”

通过全年提供实时反馈,减少对性能的评价

09:01吉特: 在很多相同的公司中,第二件事’他们说很多事,“好吧,我们的参与度很低,与此相关的是,人们正在离开。当人们离开时,他们在出口调查中告诉我们的第一件事是,‘I’m not getting enough 反馈。一世 ’在我的职业发展或领域增长中得不到帮助。我感觉卡住了。我不’不知道如何采取后续步骤。我不’t know what I’我应该做的是获得晋升或开展更大的项目。”” And they’re saying, “人力资源部一直在提供反馈’当涉及到我们的绩效文化时,并没有使人们理解并与他们的经理保持良好的对话,以及与经理保持良好增长关系的事情,这是没有联系的。”

09:53吉特: 最后,我们听到的很多话是因为我通常与人力资源人员直接合作,他们正在采取步骤来改变他们的绩效文化和绩效审查流程,而我从他们那里得到的一件事是,“我们意识到我们需要做出改变,因为事情对于我们来说升级太快了。在人力资源部门,从绩效的角度来看,我们首先听到的问题是管理人员来找我们,’re saying, ‘您需要创建一个PIP,您需要为此人创建一个绩效改善计划。一世’m at my wits’ end and I’m done.'” And HR is saying, “哇,哇,哇,让’使事情恢复正常。你跟这个人说话了吗?您是否与他们进行过对话?” And they’re finding that it’对于他们的经理来说,很难知道如何放慢脚步并进行对话,因此,HR可以说是经理人不断努力的关键。因此,这些公司带着所有这些不同的问题来找我们,他们’re saying, “我们意识到我们需要采取一些重大步骤来改变’从绩效评估的角度出发,使事情更健康。”

11:07斯凯勒: 是啊,我’确保我们很多人都在最后一点点头。我们’都看过了,也许我们’我自己也做过我喜欢您如何构架它,它应该是核选择。“I’我尝试了一切,它’s not working,” that’s该何时升级。但是如果你’重新看到升级是任何事情的最初标志,而不是我们只是耸耸肩或者说,“Well, that’这是我们如何与附近的经理打交道的一部分,”在进行这次网络研讨会之前,我很高兴与您交谈,是的,这应该是一个明显的信号,表明在我们的表面下还有更多事情正在发生’在升级之前没有穷尽至少一些选择,它’只是立即发生。您可以开始想象一下,在一个大型组织中,要花多少钱’占用资源,破坏经理与直接报告之间的关系以及破坏人力资源与人员,文化与经理之间的关系。表面上看似简单,但在那里’下面有很多事情,还有一些我们’今天将要谈论的似乎与此有关。

避免容易产生偏见的员工绩效评估

12:16斯凯勒: 在我们继续讨论这个主题的同时,我想继续探讨打破这些问题的另一种方式。当我们谈到绩效评估时,房间里的大象有点像是评估仍然是整个过程的一部分,而有些相同的文章’ve seen, “我们需要摆脱年度绩效审核,” I’m sure you’我也看到了一些关于评级的抨击。你的主题之一 ’凯特会告诉我们’不一定要把评级描绘成反派,但我们确实想引起一些注意,也许你们中的某些人已经以某种方式看到了其中一些东西,这些东西似乎正在污染评级数据。

12:57斯凯勒: It’人力资源获取的地方不一定是干净的’s hands-on it, right? And there are a lot of different kinds of bias. 那里 a lot of different things that can sort of sway ratings there, but we wanna focus on three real top of mind ones, right now. Some of them might be obvious. Some of them might be things you’已经在考虑了。他们中有些人虽然没有意识。凯特,我’d喜欢听到您对第一年的新近度和文化以及性别偏见有何评论.

13:26吉特: 是。所以我真的想谈一点这个原因是,你’没错,很多这些偏见可以在非常受评级驱动的绩效评估过程中出现。很多时候,我们都有公司来找我们,他们向我们展示了他们现有的绩效评估表,’评分很高。那里’当您进行非常受评级驱动的审核过程时,可能会遇到很多麻烦。第一个是 新近倾向,并且会发生这种情况,特别是如果您’重新考虑年度审核流程。年度审核过程中总会发生的事情是’重新尝试让这些经理考虑一整年的绩效。现在,向手机上的所有人进行测验。您还记得现在一月份的所有工作吗? [咯咯笑]所以你问一个经理…

14:21斯凯勒: 我可以’记得我自己星期一。

[笑声]

14:23吉特: 是啊,我 know. Now you’有时要求经理为团队中的多个人执行此操作。所以不可避免的是,经理们在挣扎,他们 ’只能真正提出最近几个月发生的事情。现在,我也打赌很多人都在打电话,是否要在12月或1月进行年度审查。假期临近。那么你’要求他们从人们进出办公室的那段时间里获取绩效评估信息,他们’re distracted, there’政党正在进行,他们’重新抽出时间,他们’试图在压力很大的情况下完成年终项目。它’现在不是一个让人们从整体角度思考的好时机,它可能会导致很多问题。我也想将其与评级的概念联系起来,因为其中之一是’我们还看到,收视率是可以封装其他类型的 围绕文化和性别的偏见。一世 n past roles, I’我们与印度,德国,英国,澳大利亚的国际团队合作了很多。出现的一件事是查看评级,很多时候公司都依赖它,因为他们认为’这是一种创建公平竞争环境的好方法。

15:53吉特: 你感觉像你’重新比较苹果与苹果,你有这些数字,’在它周围没有假设。但是那里’这些数字仍然会有一些偏见。你的一件事’我们会发现,有些文化比其他文化更愿意放弃完美的成绩。您可能会发现一些文化’做得很好,你’重新完成工作,你’会得到完美的五个。如果我给你的东西少于完美的五个,那’会吓坏我的人,所以我最好给他们五个完美的人。其他文化,如果你’做得很好,你’重新完成您的所有工作,’s going great, I’我要给你三个,因为’在这种文化中是可以接受的。如果我给你的东西超过三个,它就会引起人们的注意,人们开始思考,“哇,您为什么要给这个人四个或五个?” So what you’重新发现是不同的 文化偏见。甚至某些性别偏见也会发挥作用,并实际上影响这些评分。如果你’重新尝试将他们视为这张公正的图片,您可以为您的员工创建一张不切实际的图片。然后是斯凯勒,我知道您对在屏幕上看到的最后一种偏见也有一些想法。


您的2020年反歧视指南:
消除工作场所无意识偏见的路线图

文章图形:减少工作场所无意识偏见的路线图,包括绩效评估

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17:07斯凯勒: 是的,这是我们在这里经常谈论的话题。但是在研究中,我不’t know that it’对于很多人来说,这绝对是最重要的事情,不幸的是’在这些意识很强的公司中,我们只是可以发现并轻松纠正的公司之一。但是在这里的屏幕上,我们称其为雷达偏差,但是如果您想进一步研究它,我真的建议您查找一下’称为特质雷达偏差。其实那里’如果您以后想查找,那是《哈佛商业评论》上的一篇很棒的文章。但是基本上’我想说的是,如果您考虑一下,我’ll take the 典型的五点评分量表。当您要求经理或同事对某人的能力再次进行评分时(从零到五),当他们真正将其分开并进行了大量研究时,您看到的是,我对您在诸如生产力或社交能力等方面的能力受到偏见… I don’真的有那种能力的标准,所以我’m对其应用评分。

18:16斯凯勒: 基于我对它的定义或我认为我在该领域的能力。当他们真正将它拆开时,它影响了该数字的大约61%,这是一些相当脏的数据,对吗?而且我们认为我们正在通过解决这个问题 360则评论, 所以我’我不仅从我的经理那里得到一个号码,而且我’我转过来并从部门中的其他人那里得到它,跨部门,它’s like, “Oh, we solved this.”但是有了这种特质雷达偏差的概念,您’每次您转身从下一个人那里获得另一个电话号码时,便会得到更多。您’ve看到高达61%的数字仅受这一因素影响。因此,它本身就是一种化合物,事实证明我们’不要仅仅通过获得更多评论并添加到堆中来解决它。

19:12斯凯勒: 那 one. Again, quite a bit out there, and I would encourage you to see the 哈佛商业评论文章 对此,如果您想了解更多信息,请查找特质评分者的偏见,…尝试建立关于那一个的意识,因为实际上只有这三个,即使在那里’在每个流程中存在更多的偏见,这是很容易发现的偏见。他们隔离评级数据的程度,而且真的很容易在内部进行业务案例的处理,嘿,感觉就像我们’重新强调这类偏见及其背后的数据,这是一种非常简单的方式来标记并说,嘿,我们需要清理一下这些数据,或者可能要调整我们的流程,如果我们’过于依赖他们。就是说,谈了一点’如果被破坏,我们会特别关注评级。我想在整个快速民意测验中询问我们’ll放在屏幕上。但是,如果今天每个人都在听,如果评分是您在公司使用的绩效评估过程的一部分,我们’re still… Depending on who we’再说一遍,这个数字每天都在波动。所以我’d喜欢今天将其丢弃,我们’继续进行调查,看看结果如何。

受众调查:您是否在效果评估中使用评分?

20:34吉特: 而且我确实认为’重要的是要注意我们’我不给公共汽车打分,我’m sure there are a lot of people out there that are listening and thinking, Ooh, my leadership team would not let me get rid of that rating. They love it, they love that data point. [咯咯笑] 然后’很好,但实际上我们’我想指出的是,您不仅要谨慎,而且要体贴’重新使用评分以及您如何’重新使用这些评分数据,因为最终评分是为员工带来非常焦虑的体验的一部分。试想一下,有人给你一个分数。这到底让您感觉如何?然后,它还会创建一些我和Skyler刚才谈论的误导性信息。所以我’并不是说您必须抛开评级,进入您的领导团队,说,嘿,我有了这个好主意。让’摆脱了我们所有的数据。 [笑声]但是要更加谨慎和体贴地思考,好吧,’是在这里或那里拥有评级的背后的真正价值,以及如何使我们的流程超出我们所需的核心评级范围。

21:51斯凯勒: 是的,我们可以看到,今天的收听者仍然参与了很多评级。再一次,我们不’不想让它变成收视率时尚会议,但就像Kat一样 ’说,只是为自己检查一下。目前,我们获得的用于品牌建设的数据是否是公司绕过许多本应进行绩效评估的关键?只是有些灵魂在那儿搜寻,但不是他们必须完全消失,我们’只是在寻找一点平衡,以便他们’不是整个过程。大。所以我想转到这里的下一部分。鉴于已完成的设置,一点点的构架和想法以及最近关于什么’关于传统过程的问题,那么,什么有效呢?什么’与此相对吗?和我’将这个短语显示在屏幕上。 [轻笑]凯特,你在我们谈话时正在使用它。我知道我们在这里内部使用它,希望它’这也许是文化团队中很多人在内部提出的。

23:04斯凯勒: 但是,如果我正在寻找解决这个问题的最高目标,或者正在迁移到一个我知道正在为公司工作的系统,那么我很喜欢这种总结,如果我们最终会遇到一种无意外的文化。我喜欢这个轶事。吉,我不’t remember if you’再说一次还是不说,但将自己投入那六个月的年终绩效评估中’我仅依靠那些信息来了解性能,正确的方法以及我们需要更改的内容,需要改进和关注的内容(如果我愿意)’我只能从那里得到… Today, if it’仅仅依靠它,我们不妨考虑那些绩效评估会议退出面试,对吗? [咯咯笑]

23:52吉特: 是的

23:52斯凯勒: ‘考虑一下六个月甚至一天的时间里每天发生的事情,以便当我们进行面对面的交谈并真正开始关注好事和坏事时,你’我可能会得到其中一种意外,这对于我当了三个月的员工来说真是太糟糕了,现在我’我借此机会告诉你’s over, it’有一阵子太可怕了。

24:18吉特: 对。

24:18斯凯勒: I’d爱您多加说明,这里的“无意外”文化是什么意思?

建立绩效评估的无意外文化

24:24吉特: 是的,我提到这是因为我认为这是来自各地人力资源部门的非常尝试和真实的建议。我向您保证,只要您在为员工领导和经理提供培训的时候,都可以通过电话进行交流,好吧,我们如何使这一过程顺利进行,这句话就会出现,“绩效评估中应该没有任何内容’给员工一个惊喜。”因此,您真正想考虑的是,我们如何真正做到这一点?它’只需说一句,绩效评估中的任何内容都不应该让人感到意外,但是您如何才能像您所说的那样,在日常,每周或每周的规模或时间表上做到这一点呢?您如何帮助管理人员惊喜,消除绩效考核流程中的不确定性和焦虑,从而使员工感到自信,让他们感到自在,并使他们能够拥有开放,诚实和成长的能力,与他们的经理进行重点对话,讨论他们需要做些什么来改善和前进。所以,我认为有几件事…[咯咯笑]除了提供给经理的建议外,还可以真正起到帮助作用,请确保没有什么是令人惊讶的。 [咯咯笑]

25:46吉特: 因此,很明显,第一个是要多说话,鼓励经理们 更频繁的表演对话 在哪里’不仅发生在年底或一年两次,也可能是一年两次。我们在Kazoo与我们合作的许多人都决定鼓励他们的员工每季度进行一次此类对话。我什至有一些让他们的经理每月进行一次对话,’对大多数组织来说有点紧张,特别是如果您’从年度审查直接开始。但是,赋予管理人员权力,使人们感觉像绩效一样,是全年中您需要经常谈论的事情。我想很多时候有人说,“Oh well, that’s what they’re… The 每周入住 是针对每周或每月一对一的’用于性能对话。”但实际上,很多时候,这些对话的性能方面都被忽略了。

26:51吉特: 那里’s project details to talk about. 那里’不同的客户,您需要谈论此客户,’正在此客户端上。接下来你知道的是’我真的没有时间在谈论您的技能,知识领域,需要从事的工作,什么’您是我们组织的职业道路的目标吗?因此,除了进行更频繁的对话外,它的一部分还改变了这些对话中正在发生的事情,’这是人力资源部门真正可以介入的领域,并且会产生非常强大的影响力,以帮助管理人员了解我们是否’重新更频繁地进行这些表演对话,’不仅是年度审查,在这些对话中我该怎么办,我如何真正使他们专注于绩效,增长和职业规划?因此,向他们提供这种支持网络以帮助他们理解,“好吧,我实际上是如何进行这些对话的?”

27:54斯凯勒: 我想我首先要关注中间的问题,因为当我谈论一对一时,它特别让我大开眼界,因为我们确实与公司进行了咨询,并且我们接受了培训,’曾经使用过,而其他公司曾经使用过一对一的效率,但是’绝对正确。要是我们’re just saying, “Well,”把它放在经理那里,“嘿,你有一对一的时间。这些东西应该出现了。” But it’取决于频率,尤其是’如此简单,仅用于状态更新或真正紧迫的紧急情况即可占用该时间。如此’不一定有足够的时间为您进行各种对话’重新谈论。我想我们可能会在以后讨论,但是我也想在此提及,以防有人’的眉毛,在那第一颗子弹上。


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28:42斯凯勒: We’不一定要提倡重复12次年度审查流程,例如每月进行一次,但如果Kat刚才提到的所有三件事都在同时进行,而您在屏幕上看到的所有这三项都是一起发生,你’能够更频繁地完成签到,特别是在您进行几次前几次签到之后,很快就可以完成,’不仅要全年复制和参与绩效评估流程,而且绝不要再进行任何额定工作。那’那里有点草席。它’不一定公平。但是有时候当我们’重新培训经理,’是您获得的首批回击之一,“I’我被沼泽淹没了。您是否真的要求我提供有关如何教练的教练?” Or be like, “为我或我的会议提供五倍的工作量和会议指导,”答案是不。这三件事可以共同发挥作用,以使每六个月发生的事情有所收获,并在全年和频繁地平均分配。

29:50吉特: I’很高兴您提出来,斯凯勒,’cause you’re right. We’绝对不提倡每月进行绩效评估。哦,天哪,没人愿意。不过,我们正在谈论的是改变表演对话的文化,因为您’重新找到是什么时候’经常谈论性能以及何时’减少对收视率的关注,回顾过去您为我所做的工作’再将其移至对话中’以增长为中心’展望未来,我们如何赋予您权力,如何使您在不久的将来和长期的未来获得成功,您将’re gonna find is you’重新改变这种文化,你’真正将其开放为更多与员工的对话。员工能够实际参与他们自己的绩效对话,他们自己的职业生涯规划和成长计划。还有你’重新发现的是,当它’这是一种双向交流的对话,当对话文化的变化着眼于增长,着眼于未来和着眼于未来时,’发生得更频繁,更定期地发生,请猜测’s gonna happen?

31:12吉特: 您的员工对于谈论绩效感到更加兴奋。他们感觉更自然,感觉更舒适,突然之间,他们变得更加有能力,并且他们更加投入思考自己的绩效并为与您的公司的未来做计划’重新突然看到…只是,通过更频繁地进行这种对话,使其更加注重增长,使员工也可以参与其中,您可以解决一些与交往有关的问题,解决一些与您的离职相关的问题,你呢’实际上,已经解决了许多情况,管理人员一直在避免绩效对话,而只是将其频繁地转而转交给HR。通过改变文化,开放文化,突然间’在为大家谈论一种完全不同的体验。

人力资源在员工绩效评估中的作用

32:04斯凯勒: 完全。我们’沸腾了很多,直到这些最高水平的两三点。我希望,如果没有别的,这些要点会在建议中突出。这些是背后的一些核心原则’s referred to as 持续绩效管理。我不’t think that’是我们创造的短语或其他任何东西。那里’那里很多。但是对我来说’如果人们确实想摆脱这种可能非常费力的沉重负担,年度或半年度的过程,那么它就是起点。另一方面,摇摆不定的是持续绩效管理的概念,而单词频率将遍及您学习凯时所学的所有知识’因此,进行绩效管理。真正的快速吉特,在那里’许多建议似乎都落在管理者的肩膀上。我们是否必须将所有这些都堆放在它们上面?一世’考虑观众中可能是人员和文化团队或人力资源和法规遵从性的人员。他们在这里有什么力量?人力资源有多少,管理人员有多少,员工本身有多少?因为我们中有些人可能只是翻白眼说:“我的经理永远也不会这么做。”

[笑声]

33:20吉特: 那’这是一个公平的观点。我个人希望,并且我认识很多与我一起工作的人,希望您可以挥动魔杖,让每个人的行为都像您在屏幕上看到的一样,但是实际上,在电话上的每个人,实际上都知道不是简单。 [笑声]因此,要使这项工作实现这一目标并需要所有人付出一点努力。我认为从经理的角度来看,您必须真正支持他们。您必须真正为他们提供所需的工具,为他们提供所需的结构,并帮助他们了解成为绩效教练的意义,而不仅仅是对某人进行评级和审查。因此,人力资源部门有必要介入并帮助他们了解绩效教练的实际状况?并为他们提供实现目标所需的工具和资源。

34:19吉特: 还有你’我们会发现,通过双方的参与,并帮助推动这一变化,员工会陷入困境,因为’s something they’我一直在要求’s something they’我一直想要。但是看到这些变化并以一种非常明显的声音告诉员工,“Hey, we’一直在听到您的需求,我们’一直在听你想要什么,我们’重新进行一些更改。”我认为,通过将涉及变更管理的一些工作分配到不同级别,您可以’re gonna find is it’不只是告诉经理,“嘿,做点别的。” [笑声] You’一直在每个级别上进行更改,并且确实需要每个人共同努力才能做出这样的更改。

35:10斯凯勒: 是的再说一次,缺少魔杖,它变成了…经理们也意识到这些问题,并且’也很容易提醒他们多少… If you don’不一定要改变你的方式’重新处理您的一对一关系,或者让自己接受这些更频繁的签入,您是否想在团队或其他方面做更多工作,因为它’同样,在与这些传统流程相关联的某些问题与员工经验,员工敬业度之间划清界限是非常容易的。当触底反弹时,我们就会了解所有不同的文化变化,KPI,营业额以及各种各样的东西。如此轻松地构建框架以及在这里进行构建,他们可以提供帮助。来自员工’的角度来看,我们将其命名为“如何创建员工喜欢的流程”. And we’只是不把那句话丢在那里。吉一直说’员工想要的东西’是员工想要的东西。

36:12斯凯勒: 但是如果你’重新切换到规定我们子弹的东西’我刚刚在屏幕上看过’这是文献关于这一切的说法。福布斯(Forbes)上一篇经常被人忽略的文章,它研究了很多研究,并开始这么说,或者指出了65%…当他们观察范围广泛的员工时,有65%的人说他们想要更多 反馈。现在’不是95%,而是大多数。这是在表面之下冒泡的事实,… It’具有讽刺意味的是,我告诉凯特。尽管我们害怕传统的年度流程,但实际上,我们确实希望 更多反馈 作为员工。因此,一个更连续,持续不断的流程正在解决这个问题。当你’重新进行这些更频繁的对话和绩效评估’只是专注于极端情况,您最近为我做了什么,我们今年做了哪些不可思议的事情,我们今年失败了哪些真正糟糕的可怕事情?这些对话往往是即时关注的,因此我们可以真正地专注于“嘿,这周真好。让’s do more of that,” or, “Hey, this thing wasn’t as good. Let’s course-correct.”再次进行此类对话时,一对一的效果,更频繁的签入,我们往往会更加专注于优势。


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绩效评估可以在员工和经理之间建立信任

37:25斯凯勒: 然后’是一个超级加速器,可以促进直接报表和经理之间的关系。高特发现,当这类对话发生时,我们’能够将更多的精力放在优势和较小的胜利上,这些团队的参与度几乎是您预期的平均水平的两倍’由某人管理。最后一个是关于建立信任的问题。同样,如果您 ’正在执行与我们刚在屏幕上看到的项目符号相关的过程。我们’重新跟进,我们’re following through on a lot of the conversations that we have as managers and direct-report. 然后’当然,这是建立信任,加强关系的一种简便方法,这很重要,因为加尔特(Galt)发现,仅经理一个人,就是经理,实际上是使敬业度得分降低70%的人。那里’很明显,这种关系有很多。但是如果参与度得分是我们的原因之一’在这里圈出并意识到某些问题是错误的,经理对此至关重要。那么为什么将它们分开放置六个月到一年呢?我们’再次拥有这些机会 跟进,跟进,建立信任。我们’已将所有这些重新包装在一起。

38:46斯凯勒: 我们避风港 ’为经理创造了更多的工作,我们’我们希望可以简化工作,但是最终结果还是这些是员工真正想要的东西,而这是实现这一目标的过程。您可以开始理解员工在与他们交谈和签到时会如何积极建立联想。’重新提供这些结果。

39:10吉特: 我认为您提出了一些要点,Skyler,我们’不一定要求经理做更多的工作,我们’重新要求他们改变他们的事情’已经在为实现更有效的目的和更有效的方法而做。

39:25斯凯勒: 绝对。就像我上面说的那样,我们不’不想保持太高的水平。有时公司会遇到这个问题,他们会通过巨额投资购买与领导层和管理层直接咨询的信息,也许他们会进行学习和开发计划。但是我们想谈谈我们可以做的事情’它必然涉及重大的转换或庞大的预算重新分配,以及类似的事情。吉,刚给…再说一次,您与试图改变这种变化的公司直接合作,并且从头开始,您是否有一些技巧可以在这里显示出来,以便我们起步?

40:03吉特: 是的,是的。我们与之合作的许多正在寻求进行这种转型的公司通常都已经采取了一些初步的准备步骤。一是他们将与同龄人联系,他们与网络联系,’相似的公司,目标相似的人,’ll say, “嘿,还有其他人这样做吗?有人尝试过吗?您看到了什么样的成功?您对我有什么样的提示和建议?”您可以开始学习其中的一些课程,开始学习其中的一些想法,以确保您’重新以一种非常适合您和您的员工的良好方式来解决这个问题。在谈到您的员工时,[笑]抽出时间放慢脚步,与他们交谈。

40:56吉特: 我觉得在那里’很多时候,从运营的角度来看,从管理的角度来看,我们’重新尝试诊断问题而没有真正理解问题的根本原因。所以即使你’我看着那些红旗,你’re like, “Yep, yep, yep. 那 describes us,”花些时间放慢脚步,与您的员工交谈。我知道您可能正在做一些参与度调查。去那些分数较低的部门或团队,花时间与他们交谈,问他们什么’驾驶它,问他们是否会改善绩效文化,改善绩效过程会让您对此感到更加兴奋。在进行所有这些操作之前,请先真正了解他们的需求。

41:46吉特: 最后,当您知道要进行这种更改并使其成功时需要做什么时,请与您的经理讨论。确保他们’重新上船,确保他们也了解’继续并确保您了解,“他们需要什么?他们需要什么支持?他们实际上需要什么资源才能成功做到这一点?”因此,通过放慢速度,进行一些初步研究和基础工作,您可以’re gonna find is you’会以一种更加明智的方式进行这种更改,并避免许多组织看到的常见陷阱。

42:24斯凯勒: 是的,只是增加了一些。并向HCI大喊大叫。我刚从丹佛的员工敬业度会议上回来,我很高兴这些事情在餐桌上自然发生。我们都有交流的机会,我们都认识行业内的人士,或者也许我们参加这样的会议,但是尤其是在这第一个会议上,这个世界上绩效评估在我们的过程中是如此根深蒂固,并且在整个过程中推动着很多事情的发生。在我们组织的12个月中,我们如何开始?那条路是什么?他们得到了这样的建议,减轻了一些冲击,其他人又做什么呢?什么是零碎的?他们有这个计划,由于这个计划,他们今天在哪里?像东西…

43:08斯凯勒: Those conversations were just happening naturally. I loved it. 然后 last one there too. It really is this simple. We’我们曾与一些组织合作,这些组织刚好在使用我们的平台启动之前就加入了,这只是他们对管理人员所做的一项调查问题。只是直接问,是或否,“我有能力识别,奖励和评估团队的表现。作为经理,我感到有能力做到这一点。”例如,像一家公司一样,作为补充,他们的经理说大约65…他们中只有大约65%的人同意。然后一年又一年,做出这一改变后,这个数字飙升至80年代的最高点。突然之间,经理们觉得自己有能力…如果您要获得基准,那么非常简单的方法’重新寻找起点。像什么’房间的温度,我们的经理感觉他们’重新授权立即执行此操作?如果没有,那’明确的指标和简单的方法来为开始业务做一个商业案例。

改善员工绩效审查的清单

44:12斯凯勒: 为了进一步了解这些内容,我们还想给您快速检查一下项目清单。这些也许是如果你’重新评估您公司的当前状况,或者当您开始将您认为是解决方案的东西放到位时,这些都是很容易检查的事情。我们需要改变吗?还是正在发生积极的变化?什么’消息来源,凯特?

44:39吉特: 是啊,我 think as you’希望实施其中的一些更改以真正改变您的绩效审核过程,可能是您’re like, “Okay, that’一个简单的方法,我们可以做到。让’s have 更频繁的反馈 和正在发生的对话。” 所以像你’为了寻求在您的组织中推动这一目标,寻找机会进行更多的双向反馈对话,同样是针对前瞻性的,着眼于增长的对话。我认为在执行此操作时,我会看到一个常见的陷阱,即他们告诉经理的组织,“你需要进行那些对话” but again, they don’教他们如何进行教练交谈。‘再说一遍,你真的不穿’不想在每月的谈话中’他们只是提出批评,他们’重新提供评分。他们’re just saying, “Here’是您上次搞砸的地方。”我们希望确保,如果您增加对话的数量,它们将是健康,富有成效,注重增长的对话。

45:46斯凯勒: 是的因此,实际上,考虑到我们目前拥有的流程或我们目前建立的管理培训的方式,这应该是一块土地,这是否正在发生?我们是否为这个常见错误做好了准备?如果我们’解决这个问题,您就开始解决第一个问题,即年度或半年度绩效评估时的及时性因素,正如您所说,这确实克服了那种感觉,这些事情在我们身上正在发生。如果我们可以从列表中将其选中,则可以克服“我们需要交谈”这一令人恐惧的问题。

46:20吉特: 对。

46:21斯凯勒: 第二呢?

[咯咯笑]

46:25吉特: 所以这听起来可能让您很熟悉,’s things we’一直在讨论整个网络研讨会,但是开始建立 支持网络,你’与您的经理进行了面试,您’问过您什么时候需要成功,他们’实际上,我会再次去构建那些工具,无论是’的训练,是否’s forms, whether it’的软件,请确保您的经理实际上感到有能力和能力进行这些新的更频繁的对话。我会说,在这样一个转型阶段中,我看到很多人事部门都会陷入的陷阱之一是,他们开始对这些对话进行微观管理。他们认为,“好吧,我想确保这确实非常有效,所以我’我将设计该过程的每一英寸和每一秒,直到最后一个微观部分,”而您发现的是,您完全丧失了经理的权力,并且使他们与流程完全脱离。

47:28吉特:所以像你 ’重新建立支持网络,坚持下去,感到克制,[咯咯地笑]您想介入,并希望确保他们’重新获得成功,但您需要给他们一些回旋余地,您需要给他们一些回旋余地以使用这些工具,并以适当的方式使用该支持网络。您必须信任他们在正确的时机做正确的事情并使用正确的工具,因为不是每个员工都一样,不是每个经理都一样,他们’需要建立支持网络’以正确的方式和适当的方式重新构建和应用它,因此它’在大量使用它们之间要仔细权衡,但又不能通过构建支持网络来对其进行微观管理。

48:17斯凯勒: 是的,这是正确执行的微妙操作,对吧’s…想一想就踢开门然后说,“Engagement’低,研究表明’因为经理,所以塑造了所有人并使用了新的流程,’会要求您一步一步地做。”您可以立即想象传递给经理的消息的效果’已经经营了10、20、40年,对,突然之间’重新告诉我如何逐步进行。完全发送了错误的消息,但是我可以说一件事’ve done here that we’我们推荐并看到其他公司的成功实际上是在尝试内部创建支持网络。因此,大约每个月一次,我们为经理们设置内部培训,仅会引起我们在公司范围内的反馈,而这样做的结果是,它创建了一个论坛,在此论坛中,经验丰富的经理人同时也参加了会议。或初次经理,以及受到反馈影响的团队。

49:20斯凯勒: 再者,通过按每月一个小时的小时数的要求创建该论坛,这些简单,低成本的培训是创建内部支持网络并允许经验不足的经理从一些经验丰富的经理那里吸取很多教训的方法。同样,作为一种低成本事情的例子,我们可以立即开始做。我想在清单上现在到达第三位,再次,我们应该注意什么’现在正在进行吗?或者,如果我们选择解决方案,那么我们应该寻找那些真正有用的东西吗?…

50:01吉特: 是的最终在一天结束时,’重新评估您当前的绩效评估流程,问自己,“这是否将是一个公平的数据驱动流程,使我们能够做出所需的决策?”回到这一点,粘性的检票口再次发出咯咯笑声。再次,我们’不要提倡您将窗口的所有评级都扔掉,我们知道您需要它们,我们知道您需要在许多不同的上下文中使用它们,但要小心谨慎,并要谨慎考虑何时以及如何发挥作用。因此,了解我们如何才能创建其中的某些更改,以便仍然为我们需要的数据获取所需的数据?


准备好进行更改了吗?
更改绩效管理流程的5个步骤

如何更改绩效管理流程

现在读


50:48吉特: 最后,我要强调的一个陷阱是,如果您坚持评级,那么它们仍将是您流程的重要基石,请提醒您的人员,提醒您的经理以及提醒您查看此数据的领导者,有时,您再次进行评级后,便陷入了向后看的评估过程,而当我们’以这种方式查看这些评分,我们是说这个人’今天的低绩效者会永远成为低绩效者吗?我爱的原因之一 将过程扩展到不仅仅是评级 您是否可以捕捉到类似的信息,是否可以做一些改变,使这个人在将来成为一个出色的绩效者,从而使他们能够仅通过稍微调整就可以突然改变他们的绩效?因此,允许进行这种对话以高潜力地吸引这些员工,’cause you’这样一来,就可以以粗略的方式找到这些钻石,而这种方式只是定量数据,有时确实很难获得评级。

52:02斯凯勒: 是的,这是我最大的收获,这是再次意识到,有时当我们拥有评级或其他过程(例如数据可能很脏)时,我们可以保证’根据好的数据做出决策?再次快速实用,对我们来说重要的是我们不’不想保持太高的水平,如果你’重新查看今天的笔记’在网络研讨会上说,哦,有很多研究’特别是对管理人员而言,有很多事情值得我们不断加强,尽管是的,’我可能非常有偏见 技术可以帮助,如果这听起来像很多事情,’要求管理人员在心理上保持追踪是因为它是’是我们工作的平台,例如Kazoo,我知道我们的一些客户也上线了,或者您可能会使用诸如日历插件之类的技术含量较低的技术,或者转而使用您所使用的过程和培训。

53:01斯凯勒: 技术可以为我们提供这种环境,我们很幸运,我们有一个可以再次为我们提供帮助的平台,可以让员工要求经理的反馈或经理要求与员工签到,’编目和保存 目标追踪 我们说我们将在本季度开始时对所有人员负责,并将这种情况纳入一对一和我们经常检查的情况’重新拥有,并在年底’仍在向我显示有关此人获得什么认可的顶级图片,我们如何 目标 在一年中的所有季度结束时,我们再次从值机中得到的笔记是什么,将这种情况带给了他们所没有的经理’您每次谈话时都必须不断意识到这一点,因为如果我们对这种过程的精神杂耍失去了很多了解,那么顺便说一句,如果我们’re asking a lot from managers we are but our overall message is kind of 技术可以帮助. 那’s all I know we didn’不要花很多时间来提问,但是海伦娜,您可能会为我们准备一些总结性的内容。

观众Q&A

54:10海伦娜: 是的,Skyler谢谢,所以我们还有三到四分钟的时间,’我肯定会问一个问题,也许是两个’我会看看它怎么样’我向安吉拉(Angela)提问。她说,公司经常将评级联系在一起以决定薪酬决策,您从组织中看到什么最佳实践,因为它们在薪酬流程中消除了评级?

54:38吉特: 是的’这是一个非常好的问题。我想很多次,收视率只说明了故事的一部分,所以我们要做的一件事’我们已经看到发生了很多事情,改变的程度远小于此人在某件事上的表现以及我们如何为此补偿他们,而是更多地了解此员工对我们的业务,对他们的团队的影响是什么,并着眼于它以更全面的方式,通过捕获更多整体图片来查看对话和类似的事物,并随着时间的推移跟踪趋势’能够发现的是,您确实更加全面地了解了那些真正需要关注哪些人才能做出补偿决定的人,也许谁没有’是的,需要相当多的关注。

55:32斯凯勒: 我只添加我知道的快速’离开这个很可怕’原因是与这些数字有很大关系,但是人们可能没有意识到的是,您可以零零碎碎地完成这些工作,您可以将其中的一部分 持续绩效管理,开始从中获取数据,随着时间的流逝,您会逐渐摆脱仅依赖评级的局面,随着这些数据的加入,以及这些数据对您而言是干净的,您在内部完全可以保证,我们’现在从足够的地方获取数据来做出我们不做的决定’不再需要零到五分制了,我们’准备完全搬走,因为我们有一个系统’的工作,现在每个人都在使用。

56:12海伦娜: 好,谢谢大家我想我们’我会尝试在这里再提出一个问题,这个问题来自达西(Darcy),您是否建议区分经理员工签到,绩效对话和绩效审查,如果是,您会考虑在频率,议程和内容方面的最佳做法每?

56:34吉特: 那’这是一个非常非常重要的问题。我认为总体上你有什么不同’再次看到非正式的 频繁的反馈对话 而第一种是更正式的以绩效考核为重点的登机手续,您需要对教练进行更多的了解。我认为,成为经理最难的部分之一不仅仅是尝试解决所有人’问题是,哦,你有问题,你要解决,现在就去做,[笑]教练的一部分是允许人们解决自己的问题,而你’重新引导他们弄清楚如何解决自己的问题,因此对于那些更频繁的非正式对话,您希望以教练为主导,建立形式或鼓励经理说,也许’不能解决所有问题,也许是 ’教会人们如何解决自己的问题,或者为他们提供一些指导,使您如何开始就职业道路规划等问题进行对话,而以正式绩效考核为重点的签到则可以使您对评估工作做更多的了解。从整体上为员工提供建议,提供具体的行动项目,并使其成为员工的待办事项清单,并与他们进行更频繁的对话。是的

58:06海伦娜: 好吧,Kat非常感谢您提供的信息和我们’各位,如果您问了一个问题,’确保这些都通过…


通过技术改善绩效评估

我们希望这次网络研讨会有助于您打开传统绩效评估的常见陷阱,并为您提供一些解决方法。如果您需要更多帮助,那’s where we come in.

在Kazoo,我们’re passionate about bringing together all the tools you need to make work work better for everyone. 那’s why the azo雄 员工经验 Platform 将目标,绩效管理,认可,奖励,调查等纳入一个简单易用的平台。

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